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(图/shutterstock)

伟大领袖的真考验,就是能够把一个组织导正,而且自己成为改变的媒介。几乎任何人都可以走到别人面前,鼓励走对的人继续往对的方向努力,但很少人能让一群走错方向的人作必要的改变...

我在二十七岁时,面临组织上大改变的需要,我需要发展一个计画,把改变的过程与人沟通、让他们在心理上和情绪上消化这个改变,才能把这个计画变成行动。

 

为此,我发展了称之为「提早规划」(PLAN AHEAD,9个字母9个步骤)的方法,我用这套步骤快五十年了,是行得通的!

 

1.预先决定需要的改变

要找出我们组织需要什么改变可能是困难的,因为我们对固有的问题会习以为常,就看不见问题了。身为领袖,你有责任检视自己团队所作的,找出需要改变之处。

 

2.编排步骤

我发展了「提早规划」(PLAN AHEAD)的步骤,回应我在俄亥俄州兰开斯特的第二个教会的领导大挑战。

 

我们当时的场地不够用,所以我看出需要改变。我们需要建造新建筑,重新规划旧建筑。问题是一千五百位会众深爱旧建筑,不想有什么改变。

 

再者,我需要向同样这批人募款建堂。如果我不谨慎地编排每一步骤,就会冒着与每个人疏离的危险,无法带领他们到需要去的境界。

 

我花很多时间思考整个过程,谨慎地编排要能成功改变的蓝图。我决定我需要问问题,倾听别人的回答,与人讨论这个挑战,赋予关键人物能力去寻找问题的答案。

 

我让这样的过程进行了一年。虽然很缓慢,但是这个任务庞大,最终也如我所希望与期待的,其他领袖也得到同样的结论,他们建议的改变行动也是我认为最好的。

 

3.调整优先次序

此阶段过程中,领袖的最大危机就是把关键的改变混淆为表面的改变。表面改变比较容易,但关键改变是从内而外,执行起来也总是比较困难。

 

关键的改变会造成影响,也会让你付出代价,像时间、力气、资源、创造力,或是影响力。如果关键改变不会让你付出代价,你需要问,这样会有真正的改变吗?当然,不改变也会让你付出代价。

 

如果兰开斯特的教会场地不够,我选择认输,整个组织会继续很安稳地没有改变,然而这就开始迈向终结了。相反的,当核心领袖团队聚集在一起,我们改变了优先次序,预备走入改变过程中的下一步骤。

 

4.通知关键人物

好领袖不会把组织要改变的消息在同一时间告诉每一个人。领袖并不想让沟通要「公平」,他们要让沟通成为策略。身为领袖,在让普罗大众知道发生什么事之前,需要与关键人物会面,与他们沟通。

 

5.给人时间来接受

好领袖总是给人时间来接受改变,但当他们发现这种接受迟迟不来,他们会使一点额外的力气帮助大家适应改变。在此情况中,有叁件事可做:慢下来、清晰简洁的沟通、给时间让人消化新想法。

 

6.进入行动

你不会知道每个人委身的程度,直到你要他们行动才知道。你如何知道别人参与的可能性呢?这就需要评估你个人的影响力了。

 

每个领袖的口袋裡都有某个数额的「零钱」,也就是可以用讨价还价当筹码的情感支持。

 

每次领袖做了正面的事情,就增加他拥有的零钱。每次做了被认为是负面的事情,就削弱了人际关係,必须付出口袋中的「零钱」。

 

请记得:需要有「零钱」才能有改变。口袋裡的「零钱」越多,就越能在别人生命中造成改变,「零钱」越少,要进入行动就越困难。

 

7.预料问题

以前我的错误就是把别人的抗拒改变或不想前进,看成是针对我个人。别人不往前,我就好奇:他们为什么看不见前进的理由?他们为什么不信任我?

 

我必须训练自己记得:这不是针对我个人,何况,带领人改变的事情本身就很困难了,我不需要这些情绪把事情弄得更复杂。

 

最好的解决之道就是主动预料最坏的情况:

-先想到最坏的情况

-先说到最坏的情况:很多时候大家最大的忧虑就是自己知道的比领袖多,领袖还没预备好要面对问题。当你让人知道你确实知道发生了什么,而你也正在解决问题,就会给人安全感。

-先回答最坏的情况:当人开始问问题,表达挂虑与忧心,不要逃避这类的讨论,不要把前景描绘得一片大好,要给答案。

 

8. 总是指出大大小小的成功

在这一切的挑战、阻碍、衝突、说风凉话反对别人努力完成改变的人面前,身为领袖的我们需要加强鼓励同仁继续下去,继续做对的事情。要能如此,我们能做的最好一件事情就是庆贺同仁的成功,无论成功是大是小。

 

9. 每日检视进展

邱吉尔(Winston Churchill)说得妙:「要进步就要改变,要完美就经常改变。」我们当然无法达到完美,但可以儘量接近,这就意味着每日要改变。如果每日检视进展,改变就会活出来、被经验、受珍惜、大家共享。

 

(本文摘录自《从内做起》第四章「领导力的考验:创造正向的改变」)

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天恩出版

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