大公司有资源、有人脉，那中小型企业（或机构）该如何建立企业文化？除了领导者本身的目标与异象之外，彼此有「共同价值观」是最大的关键。詹文明老师提到，好的环境可培育人才，差的环境会逼走人才，经营者不能只是「行公义」，更要学会「好怜悯」。此篇探讨职场中五个用人之道、作对事的七大面向，以及选择接班人的秘诀。
承上篇，接下来我们来谈谈企业管理的「用人之道」：
詹文明老师。（图／CBMC线上ZOOM讲座直播截图）
五个「用人之道」。（图／CBMC线上ZOOM讲座直播截图）
五个「用人之道」
首先是「思考任务」，若你是一名业务团队的领导，下一步要开发市场，还是先求稳住？任务越清楚，越能知道要做什么；接着杜拉克提到要培育「叁到五个接班人」，很多人连一个都没有选，当你要用人时，就会陷入困境；除此之外，也要「知人善任」，知人与善任是两回事，你需要先了解这人的长才，才有办法把他放在对的位子上。
再来，你需要「徵询前同事」，问问这人的前同事对其评价如何，不一定是负面回馈，但你需要去谘询，让你了解他跟同事、跟团队之间的相处模式，哪些地方是你没有发现到的。
最后要「认知新工作」，你要看看这个人在脱离过去的职场后，他来到你的公司、一个全新的组织或位子，他是否能有所改变？避免他变成「彼得塬理」的实践者，杜拉克强调，这个人必须要改变思维、改变方法，学习创新，才有可能在新工作或位子上做得好。
*「彼得塬理」是指在组织或企业的等级制度中，人会因其某种特质或特殊技能，令他被擢升到不能胜任的高阶职位，最终变成组织的障碍物（冗员）及负资产。
做对事情的能力。（图／CBMC线上ZOOM讲座直播截图）
做对事情的能力
谈到做对事情的能力，可分成七个部分探讨：
1.必须要做：如这间企业需要做重要的研发，因此就必须找研发人员来完成，或是需要进入市场，则需要建立行销团队。
2.自己能做：他的能力如何？若他能力不足，也不可能做好。
3.强烈使命：一个有强烈使命感的人，他会愿意不断地挑战自己，而不是别人一有问题询问，他就紧张到无法应对。
4.绝对包容：若对他人的行为或表现，摆出一种看不起、轻视的态度，就没有绝对的包容，许多主管发现于员工与他意见相左，容易起争执，但真正的包容需有相当的胸襟，接纳彼此不同的意见。
5.赏识非批评：有些主管习惯以批评或指责的语气管理团队，这会导致下属产生挫败感，进而影响团队士气。
6.镜射检视：你可以在早上起床刷牙时，省思自己有没有做对事，做对事情的能力如何等等，时常自我评估。
7.笃实实践者：意即「笃实真理的实践者」，如果你是一个这样的主管，你必须要做到绝对的包容、赏识下属、镜射检视自我能力，最后才能越做越轻鬆，成果越来越好，当你做对事情的能力提升，团队品质也会跟着提升。
（左上）NBA红头的总教练奥拜克；（左下）美国第34任副总统杜鲁门；（右）美国陆军参谋长乔治．马歇尔。（图／CBMC线上ZOOM讲座直播截图）
伟人事蹟
美国NBA红头的总教练奥拜克，在超过60年歷史的NBA赛制中，带领赛尔提克队拿下16座冠军奖盃，更曾有8次连续获得总冠军，这是怎么做到的？教练在被外媒受访时曾提到叁个要素，第一，他认为「球员不会骗我」，他与球员们是彼此信任的关係；第二，「恆毅力，被击倒后有热情」，即便球赛输了、球员被击倒，但打球的热情仍在；
第叁，「延伸类推的能力」，他是举一反叁的人；第四，「统合资源、以团队为荣」，当有人问他为何认为球员不会欺骗时，奥拜克笑着说：「因为我也从不骗我的球员」，因着教练与球员间信任的关係，造就他们可以连续赢得胜利。
美国第34任副总统杜鲁门，拥有罕见的资产－「洞悉现实、认清现况」和「不自欺欺人的能力」。这是一项看不见的能力，也是杜拉克最欣赏的人之一。
美国陆军参谋长乔治．马歇尔，其用人秘诀全在小小黑本子裡，包含艾森豪（后卸下五星上将，任总统）、巴顿、麦克阿瑟、阿诺德、史迪威、克拉克、李奇微…多达160名将领。他的用人理念是「先知人，再善任」，对人都用正面评价，对事情都以负面评估。
（图／shutterstock）
如何选择接班人？
若今天一个老董事长要选接班人，有A、B副总两个人选，两人的行事风格迥然不同，A副总习惯询问重点资讯，若有更动会向上呈报，自我能力强、有信心，可独立完成使命，B副总则会在受命后组织团队，并定期接受老董事长的指导，开会时会激辩明理，争议性的问题也会越辩越明，若欲拦阻仍会誓死完成使命。
将这个案例带进校园，大多数的学生都会选择A副总，极少数选择B副总，但杜拉克强调，老董事长最后选择B副总，因为B副总可以彻底地贯彻其组织文化，且可以带团队，也不会在未来离开时，因此葬送团队。
全球500强CEO竟有1/3是印度人，塬因如下：
1.英文好、数学优。
2.多元思维、具包容力。
3.继续与管理跨领域领导力。
4.坚定的团队意识与运筹能力。
5.重视长期策略思维与执行力。
6.善于解构，深入核心和探究本质。
7.虚心受教、诚恳待人、尊重员工。
激发「知识工作者」高生产力，六个面向须留意：
1.任务应该是什么、能贡献什么、最终产品是什么？
2.必须管理自己，有效自我管理，拥有自主权。
3.要不断创新，善用创新七来源。
4.品质至少要和数量一样重要。
5.终身学习，持续教导他人。
6.知识员工是一项「资本资产」（Capital asset），因成本需要控制与降低，资产则需要成长和发展。
结语，詹文明老师引用经文：「你们中间谁愿为大，就必作你们的用人；谁愿为首，就必作你们的僕人。」（马太福音20:26-27）不论你是哪间公司或机构的负责人，都需要用「僕人的心」领导团队，公司的产品和绩效固然重要，但是「人」才是一个企业最重要的资产。
（图／shutterstock）
会后Q & A
中小型企业该从什么地方着手建立企业文化？
詹文明老师以自身家庭为例，家中成员有他和妻子，以及两个女儿，俨然就是一个小社会、小企业，过去他时常训话家人，但后来逐渐把家人当成「客户」，让家人来对他说话。因此，每週六都有烛光时间，希望可以听听家人们对自己的意见，他回忆，有些话语虽然不中听，却是良好的建议。且他是一家之主，改变当从领导者做起。
「坦白说，我哪有这么简单说改就改，我还是改不掉，但我发现有东西可以改变，就是（基督）信仰。这个信仰确实是由内而外，把我脱胎换骨。」詹文明坚持了好几年，起先怎么也改不了，但时间一久，连妻子、孩子都看见成效，也跟着他进入教会，最后受洗信主。过去家裡时常争吵，如今家庭气氛变得更加和乐。
他强调，「因为我们有共同的价值观，有大家可以共同接纳、笃实活出来的信念。」另外，他也会制订家庭制度、伦理规範，让彼此关係健全发展。此观念也可套用在中小型企业上，当彼此有共同的价值观，有部分制度，会帮助团队更好、而非限制团队。
马歇尔说「对人要正面评价，对事要负面评估」，此理念如何用在华人社会？
詹文明提到，他28-30岁时担任公司总经理，管理底下188位员工，但因高度要求制度与效率，雷厉风行的行事风格也让不少人受伤。一个实际例子，当时他正在审视清洁人员的清扫工作，但他会拿着卫生纸，去擦马桶后面看不见的地方，连续擦了八次，彷彿用行动对清洁人员说：「乾净吗？」
结果清洁人员哭了，说他「太残忍、太冷酷」，詹文明气得摔落手中的版子，甚至回话：「你凭什么这样说？」但是事后，他发现自己「没有做对事」。某一天，詹文明写了一份悔过书，亲自交给这名清洁员，并表明信裡面写的是其心理话。
这个举动让清洁人员吓了一跳，对方回去后也哭了一整晚。隔天，清洁人员跑来找他认罪，但詹文明不这么认为：「错的应该是我，我太残忍，我为你好也不能做这么彻底，反过来我可能在侮辱你的人格。」
此事过了27年，有一次詹文明与昔日的清洁人员在路上碰面，对方早已是主管，却随身携带当年收到的悔过书，并说：「我现在也当人家的主管，我要时时刻刻记住你说的话。」这让詹文明内心很震撼与感恩。
「对人要正面评价，对事要负面评估，但我没有拿捏地很好，因为按道理，我擦叁次就够，但我擦了八次，是整他，还是整我自己？」这个事件成为詹文明很大的提醒，后来他以讚赏代替批判，管理下属，一改过去行事作风。
「我要对人有温度、有爱，行公义，好怜悯，存谦卑的心，与神同行。（弥迦书6:8）但这过程中，我信主后才发现我是行公义在先，但我不是公义之神，我没有那个能耐，我也体验到，即使这样要求，也依然可以爱属下，这是我们必须学习的功课。」
最后，詹文明提醒－优质的环境可以留下人才，但糟糕的环境就会逼走人才，若你身为一个企业或机构的领导者，不要担心人才流失，而是要担心没有给他们成长的环境。
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