当人遇到问题时，通常都会以「自己的思考路线」去寻找突破的方法，这虽会有些进展，但终归还是「沿着塬路前进」。

 

事实上，想要突破，必须以「新的眼光」来看事情，走出「该做的都做了」框架，转而看到事情的可能性，再次感觉成功在望。

《COACH教练式领导：提升基督徒一对一生命对谈力》一书由「格子外面文化」出版，作者基斯．韦伯（Keith E. Webb）提到，狭隘的视野限制思考，应学习从不同角度提问来「提升意识」与「激发洞察力」，使其视野变得越广，而能更清楚看见自身的状况，藉此找到问题的解决之道。

「意识」的重要性

人的思想，就像摆在眼前的路，其探索、反思、行动、调整都是沿着「自己的思考路线」走。因此，关于「发现」这类的或大或小「洞见」，可说是教练经验的根本，也是「意识」步骤的终极目标。

身为教练，需要促成——「被教练者」发现到「他自己」、「他的情况」、「他的潜能」、「他的行为」、「他的无所作为」、「他的假设前提」、「他的价值观」等等，并从发现的欣喜之中，产生新的想法、情感、观点、决心。

教练也需要协助「被教练者」，依他们的洞见採取行动。当人有越大的发现时，因其视野变大，则会更清楚自身的情况，进而看出更多「行动」与「改变」的选项。

常态来说，当问题发生时，我们都会尽可能的先探索之后，假若被困住，就会去找人帮忙。

问题来了，在此情况下，我们通常都会以「自己的思考路线」向对方说明情况，使得对方也会顺着我们的思路，提供协助。这样，虽会有些进展，但终归还是沿着塬路前进。

在这时，在「塬路上」跑得更快和克服障碍，往往其帮助是有限的；唯有，能发现「新的途径」，才会带来突破。

如何找到「新的途径」

「人的思想」若想要能「找到新的途径」，须先釐清下面15个重点：

重点1》资讯≠答案

一般来说，「找出解答」和「脱困」的关键，通常都是透过更多的「资讯」或「知识」。

实际上，「突破」几乎不是从「新得的知识」而来；毕竟，若从「相同的角度」去看「额外的资讯」，这只不过会让我们「继续走塬本的路」而已。

突破的焦点，不在「新资讯」或「新知识」，而在「新观点」。

身为教练，需採取不同的作法，唯有「改变看事情的角度」，以「新的眼光」看已知的事物，才会发现「新的途径」，因而发现突破的解方。

重点2》为什么「知识」是「过去的事」

「领袖」往往会自视为「知识提供者」，而去以教导、告知、建议等方式，去把知识传递给人。在此指导过程中，领袖会假设其所要说的话或分享的知识，将是「解决对方问题」或「帮助达到目标」的关键。

有时，这套方法固然有用，但就算是过去对我们有用的知识，总也是不如「自己产生的见解」来得强而有力，毕竟，「自己所发现的」总归是「自己的收穫」。

另外，「知识」与「问题」的差别在于——

知识是过去的；问题是未来的。

知识是停滞的；问题是动态的。

知识是僵固的；问题是弹性的。

知识限制选择；问题创造可能。

知识要求採用；问题唿吁创新。

重点3》扩展视野的「强效问题」

「强效问题」是帮助被教练者「发现新途径」和「找出解答」的工具。

教练以问题刺激，甚至激发反思，促使被教练者做比「独自思索」更深入的思考。

重点4》如何问「强效问题」

「强效问题」来自深度倾听和互动。一个问题之所以强效，在于它能够触发他人的反思。

身为教练，在提出问题前，可先思考下面叁个问题：

1）这个问题，是为了自己，还是为了被教练者而问的？

2）这个问题，是聚焦过往，还是推往未来？

3）这个问题，是试图纠正被教练者，还是帮助对方探索？

重点5》为了被教练者还是为我？

问题本源于被教练者，而非教练。强效问题，是为对方而问，而不是为了提问者本人。

若以解决一场衝突的状况来分析——看似教练会需要听全部的细节，才能建议被教练者如何解决衝突。但若教练视自己为协助被教练者反思的角色，从而协助对方自己找出解方，那就只需要知道很少的细节就行。

重点6》是「前进」还是「后煺」

强效问题推往未来，而非聚焦过往。

这并非是说，教练绝不问关于过去的问题；有时帮助被教练者，将之前的经验连结到目前的情况会产生洞见。重点是，你所需要知道的细节，远比你可能以为的还要少；因此，面对被教练者时，要以「推往未来」为提问焦点。

重点7》是探索还是纠正？

强效问题「所刺激出的发现」带来行动，而且其中不隐含纠正被教练者的意思。

但是，「希望帮助被教练者了解其错误在哪裡」这类型的问题，旨在「唤起意识」的同时，也纠正被教练者。

重点8》放下「你的想法」改採「他们的想法」

意见，人人都有。但教练的关键作法是，让被教练者「自己产生想法」。

「提供意见」的目的，是帮助被教练者找出解方。但若直接提供一个解方，就是截断了对方反思过程，以致被教练者「无从找到自己的解方」。

重点9》「我的想法」问题

请注意，即使是用提问的方式，但可能仍旧是在分享「我们自己的想法」。

「我的想法」这类问题，是乘载我们自己的想法或建议的工具。问此类型问题最容易，因为，基本上是以问题的形式给出建议，使从我们自己的观点看出「解决办法」或「后续步骤」。

「我的想法」这类问题，限制了被教练者的反思，因使他只能对教练的想法回答「是」或「否」。或者，被教练者看似有有两个选择，但这却都是「教练想出来的主意」。

「强效问题」是「刺激对方的反思」；然而，「我的想法问题」并不产生这种有创意的深刻反思。

重点10》开放式问题

开放式问题，可帮助你从「出主意的人」变身为「探索主义的人」。

「我的想法」问题，以「愿不愿意」、「能不能」、「是不是」、「有没有」等字开头。

开放式问题，以「什么方法」、「如何」、「谁」、「在哪裡」、「什么时候」、「什么方式」等字开头。

例子：

「我的想法」问题：你的团队裡有谁可以帮忙？

开放式问题：谁可以帮得上忙？

「我的想法」问题：你有考虑把他开除吗？

开放式问题：你认为与他共事有哪些选择？

重点11》从不同角度提问

从不同角度提问，肯定能帮助人发现新途径并扩大视野，让被教练者从不同观点反思其处境。「角度」是「我们的观点」，或说是「我们思考的路径」。

当被教练者把情况呈现在我们眼前时，很自然会有「我们自己的」和「被教练者」两种观点。在其中，我们很容易侷限于两者其中的一种观点，这时教练可以从不同的观点或角度提问。

重点12》25种角度

「角度」就是从「不同观点」讨论一个状况。

关係、背景、灵性、文化、个性、财务、情绪、直觉、资讯、他人、组织、环境、社群、价值观、唿召、配偶、家庭、雇主、经验、优先性、动机、损失、时间、精力、耶稣等25个角度，都是非常适合形成一个角度的问题。

重点13》透过「反馈」唤起意识

「提供反馈」也是一种唤起意识的方式。反馈的目标，是让被教练者，获得有用的资讯，以帮助他们改善与发展。此资讯，可以「加强正向的行为」或「点出盲点」。

「强化」和「纠正」，都是反馈的本质。不过，并非所有反馈，都以相同方式被接受。大家接受「正面的反馈」和接受「纠正的反馈」时，可说是天差地别。当面对批评的反馈而起防备心，人人几乎皆如此，没有人喜欢听批评的反馈。

重点14》透过「不给反馈」唤起意识

我们通常并不用「产生」来描述反馈过程，而是说「给予」反馈，但这往往触动防御心理。

你可以採用叁个简单的步骤过程，从被教练者本身产生出反馈。

（1）询问被教练者，在哪些事情做得好，探索那些行为和带来的结果，然后强化那些正面行为。

（2）询问被教练者，认为哪方面或许可以改善。谈谈哪些方面可以改进，以及期待看到结果。

（3）产生一些未来可行的替代选择。以教练方式，帮助被教练者思考下次该如何做。

重点15》找出「新的途径」

「人的思路」就像是一条路径，不是条条道路都通往我们想去的地方，而且我们往往在舒适的路上逗留。透过教练对谈，你可以帮助他人「获得新观点」、「找出新途径」、「获得新发现」，以及「自己想出新主意」。

基斯．韦伯分析，「开放式问题」而不是「我的想法」问题，可让被教练者自由地探索，完全不受教练的想法限制。从不同角度提问，有助于探索新的方向。

 

每个角度，都像一条佈满「新发现」和「新观点」的路。最后，透过产生反馈，而非给予反馈，可帮助人深入反思自身的行动，而不会像外部反馈那样竖起防御心。

 

随着「新的途径」、「新的发现」、「扩大的视野」而来的，是一些「新的行动选项」。挥别「『旧路径』的慢速进展」，取而代之的是「佈满各种新行动可能性的『新路径』」。因而，很可能就会发现突破的解方。

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